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从S曲线看企业如何渡过新生期

再识S曲线

S曲线控制法,即逻辑斯蒂方程( Logistic Equation) 是数学生物学家 Pierre - Francois Verhulst 提出的著名的人口增长模型,是将数学分析方法引入生态学用以描述人口增长速度与人口密度的关系。从问世以来,S曲线被广泛应用于社会学、生物学、医学、心理学、经济管理等多个领域。

20世纪60年代,斯坦福大学教授埃弗雷特·罗杰(Everett Rogers)的《创新的扩散》(Diffusion of Innovation)一书使得“S曲线在管理界被广泛接受。在这本书中,“S曲线是指企业从初创期的小规模低速发展,到产品被市场接受后的快速扩张,再到成熟后的平稳发展这一整个过程呈现为“S”形。

20世纪80年代,英国著名管理哲学家查尔斯·汉迪在其名著《空雨衣》一书中揭示了企业持续成长的秘方是,在第一条S型曲线结束之前,另起一条新曲线。第二条S型曲线的正确起点应在企业处于第一条S型曲线的巅峰时段,以确保企业有足够的时间、资源与活力确保企业在第一曲线下降之前实现第二曲线的破局成长。

总之,S曲线揭示了所有生命系体、组织体系的共同历程:初生、存活、快速成长、迈向巅峰、盛极而衰、消亡。不仅企业本身的发展遵从这一规律,企业内部的业务、产品、技术、人才、管理等等都遵从这一规律。企业不仅可以用S曲线分析当下,也可以用来预测未来。

1 企业成长的S型曲线

就任何一家企业的成长而言,如果能走过破局点,就能实现高于行业发展速度的倍速增长,进而变大变强;但增长的速度都会在变速点回落至行业平均水平,同时企业进入稳定发展阶段;另外令人沮丧且不可避免的是任何企业的发展最终都会遭遇失速点,如果不能在失速点成功启动第二曲线,企业将面临快速死亡的威胁。

企业新生困局

    对于一家处于新生期的企业而言,打破生存困境实现快速成长是其最基本的诉求,跨不过破局点,企业要么死亡,要么低水平循环,苟延残喘。而处于新生期的企业,往往在市场、产品、资金、技术、人才等要素领域存在多个困局,要素获取与整合的能力直接决定着企业的生存力。

市场困局:就整体市场而言,面临在红海中与无数同类企业的正面竞争,甚至与行业巨头与领导者的竞争;就目标市场而言,大多数新生企业的资源与能力制约着高质量产品与服务的提供,陷于低端、低附加值窠臼难以自拔。

产品困局:如果企业提供给市场的是同质化程度高的产品,成本将成为制胜关键,但对于新生企业,成本优势通常难以显现;如果企业提供的是差异化程度高的全新产品,市场对产品的接受度又将成为企业的一大挑战。

资金困局:资本是最“势利“的,除了少数新兴行业、前景看好的新生企业能够能到资本的”青睐“意外,大多数传统行业的新生企业往往被资本”视而不见“,这就要求新生企业虽然年轻,但必须具备良好的自我造血功能。

技术与模式困局:对于大多数新生企业而言,最不容易参透的就是:如果没有实现对于市场上现有技术、现有模式的延续性创新甚至颠覆性创新,新生企业的立足之本在哪里?

人才困局:如果不能提供高于行业平均水平的薪酬,新生企业将很难吸引到成熟人才,即使能以行业平均薪酬吸引到需要短期培养的次成熟人才,随后个人发展的平台与机遇问题也会将企业推入困局。

破局之道

    那么,处于新生期的企业如何突破各种局限,成功迈过生存“破局点“,走上快速成长的”康庄大道“?

对于一家新生企业而言,在竞争中存活下去并实现快速发展的根本之道就是避锋竞争,在红海中发现和创造蓝海。也就是避开市场上已有竞争主体的锋芒,从他们尚未关注或不屑关注的某一关键要素着手切入市场。对于部分新兴产业,新生企业尚有机会“发现蓝海“,对于大多数传统产业,早已无”蓝海“可供”发现“,新生企业能做的只有”创造蓝海“,也就是通过价值网中的要素创新实现价值迁移,进而在红海中得到一处安身立命之地。

所谓价值网就是由技术、产品、市场、资本、组织、商业模式等关键要素组合而成的无形之网和生存环境。所谓价值网迁移就是企业在认真梳理行业主流价值网的基础上寻找突破点形成区别于竞争对手的新型价值网。对于新生期的企业而言,新型价值网形成的关键在于满足某种不被重视的市场需求,填补某个不被大企业重视的细分市场。有效的价值网迁移可以将新生企业竞争成功的概率由6%提高到37%

2 企业价值网基本模型

要实现价值网有效迁移,必须回答好两个问题。

一是企业能在价值网的哪些要素上进行区别于市场其他竞争主体的创新?

二是新生企业应该如何进行创新?

新生企业既可以通过技术、人才、原材料等生产要素本身和生产要素组合方式的创新实现产品创新,进而推动市场创新实现快速成长;也可以通过产品供给方式、商业模式的创新提供新的需求满足途径,进而撬动新需求实现快速发展。

3 新型价值网驱动模型

要回答如何创新这一问题,必须再次回到S曲线,因为企业技术、产品、组织运行、管理效能、商业模式等的发展均遵循S曲线。如果将行业现有技术、产品、商业模式等的发展以第一S曲线来表示,新生企业要在第一曲线里赢得竞争,胜算几乎为零,制胜的唯一路径就是启动区别于行业内现有成熟企业要素成长模式的第二S曲线。苹果公司当年如果选择在功能手机领域(第一S曲线)和老牌的大企业(诺基亚、摩托罗拉等)竞争,绝不会有今天苹果手机业务的大获成功;阿里的成功在于它通过信息流创建了一种全新的供给端与需求端连接方式,而拼多多能在阿里、京东的天地里觅得一片蓝海,悄然逆袭,得益于它针对低端消费人群的消费满足方式的创新。这些新生企业的成功均得益于有效启动并发展起来的区别于行业第一S曲线的第二S曲线。对于资源与能力有限的新生期企业,成功启动第二曲线、实现价值网突破的关键在于将有限的资源投入到单一价值要素上,通过单一价值要素的最大化带动企业整体发展,实现破局。在市场方面,可以表现为满足边缘消费群体的需求;在产品方面,可以表现为将单个功能做到最佳;在商业模式上,可以表现为创新需求与供给链条上的某个次要环节……简而言之,必须将资源与能力集中于一点对现有行业价值网进行突破式创新,进而实现破局发展。

总之,新生期企业在红海中启动要素第二曲线的切入点往往是性能要求简单、价格很低、利润很薄的非主流市场,针对这一非主流市场全力投入所带来的产品、模式等创新最终将驱动企业跨过破局点,实现快速增长,并最终有机会与行业领导者一较高下。

参考文献

1)《空雨衣》 查尔斯·汉迪著  机械工业出版社

2)《创新者的窘境》克莱顿·克里斯坦森著 中信出版社

本文作者:赵梅 基实管理咨询董事合伙人)

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